Cieľom hodnotiaceho pohovoru je motivovať zamestnanca a priviesť ho k zlepšeniu pracovných výkonov. Na dosiahnutie tohto cieľa nám pomôže, ak budeme dodržiavať týchto 10 zásad:
Rozhovor dospelého s dospelým
K pracovníkovi by manažér nemal pristupovať ako rodič k dieťaťu alebo ako učiteľ k žiakovi. Hodnotený pracovník nemá mať pocit, že je predvolaný, aby sa zodpovedal zo svojich skutkov pred nadriadeným, ale aby spoločne ako dvaja dospelí ľudia hľadali najlepší spôsob, ako odstrániť niektoré nedostatky, ako dosiahnuť lepší výkon.
Pozitívny úvod
Hodnotiteľ by mal hodnotenie začínať zdôraznením dobrých výsledkov a predností pracovníka, aby mu dal najavo, že hodnotenie bude spravodlivé.
Vecná a konkrétna kritika
Manažér by sa mal sústrediť na hodnotenie konkrétnych pracovných výsledkov, pri ktorých sa dá diskutovať len o príčinách. Manažér má právo kritizovať len výsledky a spôsob práce. Diskusia o ľudských vlastnostiach hodnoteného pracovníka by sa mohla ľahko zmeniť na zraňujúce a nič neriešiace dohadovanie.
Neporovnávať
Výsledky práce hodnoteného pracovníka by manažér nemal porovnávať s výsledkami iných pracovníkov priamo na pohovore. Mohla by sa tak na pracovisku vytvoriť napätá, až vzájomne nevraživá pracovná atmosféra.
Nepripustiť hodnotenie iných
Pokiaľ hodnotený začne poukazovať na výsledky práce ostatných členov kolektívu, musí ho manažér zastaviť a upozorniť, že nie je v jeho kompetencii hodnotiť iných členov tímu a že predmetom hodnotenia je teraz práve on.
Prejavovanie „ľudského záujmu“
Hodnotiteľ by mal prejavovať záujem o osobné problémy pracovníka, tie však nemôžu zmeniť hodnotenie pracovného výsledku.
Rozlišovanie neúspechov
Manažér by mal v závislosti od príčin pristupovať k hodnoteniu nedostatočného výkonu alebo chýb rozdielnym spôsobom. Inak hodnotiť zamestnanca, ak je príčinou jeho nedostatočného výkonu nedostatok schopností, znalostí či zručností, a mať iný prístup, ak je príčina v nedostatku zodpovednosti alebo napríklad podcenení rizika. Pokiaľ sa pracovník pokúšal napríklad o inovatívny prístup, ktorý však bol spojený s vyšším rizikom, mal by mu manažér ponúknuť skôr budúcu spoluprácu a poradenstvo. V prípade neúspechu prameniaceho z nedostatku schopností, znalostí či zručností by sa pracovníkovi mala ponúknuť pomoc a podpora. Nedostatky alebo chyby, ktoré sú výsledkom nedostatku zodpovednosti, by však mali byť potrestané.
Sociálne aspekty nechať bokom
Mzda by mala vždy odrážať pracovné výsledky. Mzda nie je sociálna inštitúcia. Pokiaľ by manažér pri jej stanovovaní začal prihliadať na sociálne potreby pracovníka, stratila by svoj motivačný účinok.
Hodnotí sa celé obdobie
Manažér musí mať prehľad o výsledkoch hodnoteného v celom hodnotiacom období. Nesmie sa spoliehať len na svoju pamäť, ktorá spoľahlivo obsiahne len niekoľko posledných dní. Vhodné je preto mať pripravené záznamy o výsledkoch hodnoteného od posledného termínu hodnotenia.
Výsledok víťaz – víťaz
Rozhovor by sa mal končiť situáciou označovanou výhra – výhra. Manažér by mal byť presvedčený, že sa mu podarilo dosiahnuť ciele rozhovoru, teda motivovať zamestnanca na žiaducu zmenu. Hodnotený pracovník by mal odchádzať s pocitom „férovo“ vedeného rozhovoru, pri ktorom získal návod, ako odstrániť niektoré nedostatky a zlepšiť svoj výkon.
Viac o tom, ako hodnotiť zamestnancov v kultúrnych inštitúciách, sa dozviete z publikácie Mariana Štermenského, ktorú vydalo Národné osvetové centrum.
TEXT: Redakcia, Marian Štermenský
FOTOGRAFIE: Pexels
